RECLUTAMIENTO
DEL PERSONAL
CONCEPTO
DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
El
Reclutamiento de recursos humanos es el proceso permanen te
mediante el cual una organización reúne solicitantes de empleo, de
manera oportuna, económica y con suficiente cantidad y calidad, para
que posteriormente concursen en la función de selección.
TIPOS
DE CANDIDATOS POTENCIALES
Los
cuatro grupos de personas que se consideran como candi datos son:
Personas
que nunca han sido contratadas en ninguna empre sa. Este tipo de
solicitantes generalmente carecen de expe riencia laboral, requieren
de capacitación y de un programa de integración profundo.
Trabajadores
desempleados por múltiples razones, incluyen do despidos por
conducta laboral o decremento de número de trabajadores en la
organización, renuncias, quiebra de la em presa o alguna otra
razón.
Trabajadores
subempleados o con empleo actual, insatisfe chos con salario,
prestaciones, condiciones de trabajo o am biente laboral
interpersonal.
Trabajadores
de la propia compañía, que pueden ser promo vidos o transferidos a
una plaza vacante.
Es
pertinente aclarar que un solicitante de empleo no necesa riamente se
va a convertir en un candidato a aspirante, ya que puede no reunir
los requisitos mínimos para la plaza vacante. El candidato se puede
definir como la persona que tiene posibilidad de ser elegido para
ocupar una plaza vacante, dado que sus características perso nales y
laborales se ajustan, en términos generales, a los requeri mientos
exigidos por el análisis del puesto correspondiente.
Para
comenzar con la función de reclutamiento, es importante estudiar el
análisis de puestos, ya que si no se conocen los detalles de cada
puesto no se localizarán personas que puedan desempeñar lo. Es
imposible imaginar un desempeño eficiente de la función de
reclutamiento sin un catálogo de puestos en la organización.
PROPÓSITOS
DEL PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
La
función de reclutamiento debe llevarse a cabo mediante un programa
permanente y sistemático que contemple los siguientes pro pósitos:
Establecer
un procedimiento para proveer de personas a la función de
selección, en número suficiente y con la calidad adecuada, para
todas las plazas vacantes en todos los puestos de la organización.
Para ello, debe implementarse un control de vacantes adecuado,
a fin de conocer en todo momento las plazas existentes y quiénes
las cubrirán.
Dado
que las relaciones entre oferta y demanda varían de pues to a
puesto, se requiere estudiar un programa de reclutamiento que no sea
genérico, sino que esté en función de las características
específicas de cada puesto.
La
calidad de la nueva fuerza de trabajo de la organización de pende de
la calidad de los solicitantes que provea la función de
reclutamiento a la función de selección. Así, podemos decir que
todo reclutamiento debe ser selectivo.
Establecer
y mantener actualizado un sistema permanente de Planificación de
recursos humanos, a efecto de prever las necesidades de personal a
corto, mediano y largo plazo.
Según
Emeterio Guevara Ramos, la planificación de recursos humanos
es:
Pronosticar las
necesidades de personal de una empresa para un periodo determinado y
satisfacerlas con el personal apropiado y en el momento adecuado para
obtener el máximo beneficio.
Como
proceso, la planificación de recursos humanos implica la existencia
interrelacionada de un pronóstico, una programa ción y una
evaluación. El pronóstico se utiliza para estimar: 1. El número de
empleados que la organización requiere (demanda de mano de obra), 2.
El número de empleados que acudirán a la empresa (oferta de mano de
obra) y 3. Las discrepancias entre oferta y demanda.
En
este punto, deben incluirse los siguientes elementos: análisis del
área en la que se encuentra inmersa la organización en cuanto a su
realidad geográfica, socioeconómica, de mercado laboral (lugar
donde empresas demandan servicios específicos y trabajadores que los
ofrecen); de movilidad ocupacional; de niveles de educación; de
distribución de población económicamente activa; de empleo,
sub-empleo y desempleo, y de calificación de la mano de obra.
La
programación, por su parte, implica que el déficit o superávit de
mano de obra se traslade a objetivos, mismos que originen la ela
boración de programas operativos en las áreas de reclutamiento, se
lección, integración y desarrollo de recursos humanos.
Finalmente,
la precisión del pronóstico y la efectividad de las actividades del
Departamento de personal son evaluados y se realizan los cambios
necesarios para generar el plan de personal.
El
pronóstico de recursos humanos tiene como objetivo conocer la
oferta y demanda de mano de obra futura, lo cual se encuentra bajo la
influencia de: 1. La naturaleza y características de la fuerza
laboral actual y 2. El nivel de crecimiento de la organización.
La
naturaleza y características de la fuerza laboral actual, en re
lación con las necesidades cambiantes de la organización, afectan
los requerimientos de mano de obra nueva. Esto, generalmente, obedece
a cambios en la tecnología de la empresa; líneas de pro ducción
antiguas que son sustituidas por nuevas; necesidad de "sangre
nueva" en la organización y, sencillamente, el número de in
gresos y egresos del personal en la misma, denominado rotación
de personal.
La
rotación de personal se genera con base en renuncias, despi dos,
fallecimientos, ascensos y traslados, incapacidades médicas
permanentes, término de contratos por obra o por tiempo determi
nado, y desaparición de puestos o plazas.
De
esta rotación se puede obtener un índice de rotación de personal
(RP), que puede calcularse de la siguiente manera:
Número
total de bajas
RP
= ------------------------------------------ x 100
Promedio
de personas en
Nómina en
un periodo determinado
El
índice de rotación de personal puede obtenerse tanto para todo el
personal de la compañía como por puesto, por departamento, por tipo
de baja (renuncia, rescisión, licencia), etcétera.
Si
el índice de rotación de personal se multiplica por el número
total de empleados que existían al comienzo del periodo determina do
y se divide entre 100, se obtendrá el número de salidas proba bles
para el periodo. Por otra parte, debe agregarse el número de
personas que se jubilarán en el periodo, así como las necesidades
de mano de obra producto de los objetivos de la empresa (que se
revierte en aumento o disminución de nuevas plazas y/o puestos),
datos que se pueden saber con antelación.
Además
de lo anterior, se debe analizar la expectativa de vida promedio de
los trabajadores, los índices de mortalidad y de morbi lidad en la
empresa; indicadores que facilitarán la comprensión de la dinámica
del personal, particularmente si son proyectados ade cuadamente.
También
se debe analizar el ausentismo, el cual se genera por diversas
variables: faltas injustificadas, incapacidades médicas, va
caciones, días de descanso, asistencia a cursos de capacitación y
adiestramiento, suspensiones disciplinarias, licencias y permisos.
Para
obtener el índice de ausentismo (L4), debe multiplicarse el número
de ausencias en un periodo determinado (APD) por 100 y dividir este
resultado entre el número de trabajadores (NT) multipli
cado por los días laborados (DL) por toda la organización en el pe
riodo de referencia. A manera de fórmula, puede representarse así:
APD
x 100
IA=
-----------------
NT
x DL
El
nivel de crecimiento de la organización es también uno de los
principales factores que afectan las necesidades de mano de obra.
Este crecimiento se fundamenta en los objetivos y metas de la em
presa, el grado de competencia que tiene la compañía en el mercado,
y en las características y dinámica de la economía nacional,
regional y local. Debe aclararse que no siempre que hay un
crecimiento en la empresa, en cuanto a producción o servicio, existe
necesariamente incremento de personal, ya que la tecnología y
eficiencia del perso nal deben cubrir las nuevas necesidades.
Establecer
con claridad y cumplir con las políticas de recluta miento
relativas a relaciones públicas, tiempos de obsolescencia y
depuración de bolsa de empleo, admisión de parientes de trabajado
res actuales, organización del reclutamiento, estrategias de
planifi cación de recursos humanos y requisitos mínimos de
admisión.
En
relación con las políticas de relaciones públicas, es indispen
sable establecerlas en cuanto a la atención a los solicitantes y a
to das aquellas personas que, en términos generales, persigan
fomentar las buenas relaciones públicas en ellos. No hay que olvidar
tratar a todos los solicitantes como personas importantes y manejar
adecua damente la imagen de la organización. Las políticas sobre
tiempos para obsolescencia y depuración de bolsa de empleo deben
marcar los lapsos "tope" para guardar información,
generalmente seis me ses en un tiempo adecuado para depurar las
bolsas de empleo. Si se utiliza un lapso mayor, es probable que las
personas ya hayan con seguido empleo en otra compañía, además la
cantidad de documen tos guardados (solicitudes de empleo, curricular,
etc.) y el espacio que se ocupa en la memoria de la computadora
aumenta, lo cual re sulta un inconveniente.
Las
políticas relativas a la admisión de parientes de trabajadores
actuales son un arma de dos filos; por un lado, la acción de
conseguir Personal se facilita, pero es posible que al crearse grupos
familiares, estos puedan adquirir fuerza y originar un movimiento
negativo para la empresa.
En cuanto
a las políticas sobre la organización del reclutamiento, debe
establecerse quiénes serán responsables de cada una de las partes
del reclutamiento, cómo y en dónde se atenderán los soli citantes
y demás aspectos relativos a la organización y logística de esta
función.
Las
estrategias de planificación de recursos humanos, de fuen tes de
reclutamiento y de evaluación y retroalimentación de la función de
reclutamiento deben incluir aspectos sobre los procedimientos a
utilizar para reclutar, los detalles sobre tipos, costos y criterios
rela cionados con las fuentes de reclutamiento a emplear, así como
con la periodicidad y los sistemas a utilizar para evaluar y
retroalimentar la función de reclutamiento.
CANALES
DE RECLUTAMIENTO
Los
canales de reclutamiento
son los medios a través de los cuales se encuen tran personas que
tienen la posibilidad de llegar a ser candidatos en
La función
de selección. Las estrategias de reclutamiento son las maneras por
medio de las cuales la organización se pone en contac to con las
personas interesadas en un empleo.
A
continuación se presentan los canales de reclutamiento más
utilizados y sus respectivas estrategias.
CANALES
INTERNOS DE RECLUTAMIENTO
Los
empleados que laboran en la compañía constituyen una fuente
esencial de po sibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de
una promoción como de un movimiento lateral, los candidatos internos
ya están familiarizados con la organi zación y poseen información
detallada acerca de las políticas y los procedimientos. Las
decisiones de promociones y transferencias laterales generalmente las
toman los gerentes de línea, con escasa participación del
departamento de recursos huma nos en el proceso.
Programas
de promoción de información sobre vacantes
Los
departamentos de personal participan en el proceso de promover y
transferir al personal de la compañía mediante programas de
promoción de información sobre vacantes, a través de los
cuales se informa a los empleados qué vacantes existen y cuáles son
los requisitos para llenarlas, y se invita a los que los cubren para
que soliciten el puesto. Esta información se puede colocar en
boletines informativos en áreas de continua circulación, como la
cafetería, o en boletines electrónicos, en los casos de
organizaciones donde la mayor parte del personal o todos tienen
acceso a computadoras personales. Los requerimientos del puesto y
otros datos esenciales por lo general se obtienen de la información
derivada del análisis del puesto. A partir de ese punto, por medio
de postulaciones pro pias o la recomendación de un supervisor, los
empleados interesados en la vacante se presentan al departamento de
personal y solicitan el puesto.
El
objetivo de promover el conocimiento de las vacantes es alentar a los
em pleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al
departamento de recursos humanos a llenar las vacantes mediante un
proceso interno y a que cada empleado logre sus objetivos personales.
No todas las vacantes se ofrecen a todo el personal. Además de los
puestos de nivel inicial, ciertas posiciones gerenciales pueden
llenarse por métodos distintos, como el mérito individual según lo
deter mina la gerencia general, o recurriendo al mercado externo de
trabajo. La promo ción interna de vacantes es más común para
posiciones que van de nivel bajo a intermedio.
La
mayor parte de los solicitantes buscará obtener una promoción, pero
algunas solicitudes pueden provenir de individuos que desean adquirir
mayores conocimientos en campos de su interés o que experimentan
otras situaciones personales Es posible incluso que se presente el
caso de personas que se postulan para puesto de menor graduación,
cuando existe un nivel de insatisfacción profunda o cuando estiman
que el movimiento les abrirá la posibilidad de disfrutar mejores
promociones en el futuro.
Gabriel
Arias Roldan tenía cuatro años de antigüedad en Etiquetas
Industria les, corporación que opera en Tegucigalpa, Honduras
Durante ese lapso escaló gradualmente varias posiciones hasta que
logre convertirse en supervisor del área de rotulado. Alberto
Hernández, gerente del departamento de personal, se sorprendió
cuando Gabriel solicitó el puesto de auxiliar del departamento
legal, que es un grado inferior al de supervisor, pero al conversar
con él comprendió que los estudios que Gabriel adelanta en la
Facultad de Leyes de la universidad local justifican su solicitud,
que fue aprobada.
En
algunos casos los empleados pueden solicitar diversos cambios
laterales con el fin de conocer mejor la empresa y postularse para
puestos gerenciales. Muchas organizaciones contratan a jóvenes
recién graduados de una carrera universi taria y los exponen a
diversos puestos en departamentos clave de la empresa. Al concluir
este proceso de rotación, suele invitarse al empleado a solicitar un
puesto en el departamento que mejor se adecua a sus habilidades y
vocación profesional.
Empleados
que se retiran
Una
fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los
emplea dos que se retiran de la empresa por diversas razones. Muchos
pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir
una jornada normal de 40 horas semanales. Otros permanecerían en la
empresa si pudieran variar sus horarios, ose han visto obligados a
retirarse por diversas razones legítimas y pueden volver a
integrarse a la compañía.
La
licenciada Teresa Gabaldón se retiró hace dos años de Temperaturas
Idea les, empresa que se especializa en la fabricación y venta
de aparatos de acon dicionamiento de aire, en la ciudad de Torreón,
Coahuila, México, porque contrajo matrimonio con un ingeniero
canadiense, con quien se fue a residirá Montreal. Han transcurrido
dos años y Teresa ha vuelto a Torreón, debido a su divorcio. Cuando
se presentó una vacante en el antiguo departamento de Teresa, el
licenciado Félix Uribe tuvo la iniciativa de llamarla. Tras negociar
un poco, para permitir a Teresa disponer de un horario flexible (pues
tiene un bebé de cinco meses), el licenciado Uribe recomendó la
recontratación de Teresa.
Se
presenta un caso especial cuando una compañía externa hace una
oferta de trabajo a un empleado actual y la compañía hace una
contraoferta. Aunque los especialistas de recursos humanos tienden a
evitar este tipo de circunstancias, hay ocasiones en las que una
empresa decide que no desea perder a un empleado especialmente
valioso y permite que se lleve a cabo un proceso de renegociación
que puede ser complejo. El efecto general de este proceso tiende a
ser negativo para la moral y la identificación con la empresa en el
grupo de personas que rodean al individuo que acaba quedándose en la
misma organización, pero con mejores condiciones. Pese a estos
factores, el hecho es que en ciertos casos las empresas no desean
prescindir de determinados individuos clave y el administrador de los
recursos humanos de la empresa debe navegar con habilidad y tacto.
El
conjunto de música rock Ánimas Benditas de la firma
discográfica SONY MUSIC había logrado un éxito en el mercado
dominicano de música popular, pero el ingreso al grupo de Ricky
Reinaldo, joven cantante de extraordinarias dotes, triplicó los
ingresos del conjunto y lo proyectó a nivel caribeño y
latinoamericano. A punto de iniciar una gira por España, Ricky
recibió una oferta de trabajo de un casino con sede en San Juan de
Puerto Rico, pero el gerente de SONI MUSIC de
inmediato emitió una contraoferta que permitió conservarlo, aunque
elevan do su compensación a más de dos veces la que reciben los
otros integrantes del conjunto. La relación personal de Ricky con el
conjunto se deterioró considerablemente porque los demás lo
consideraron poco leal, pero el éxito comercial de Ánimas
Benditas continuó en ascenso.
CANALES
DE RECLUTAMIENTO EXTERNO
Cuando
las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de
recur sos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo
de trabajo. Esta sección del presente capítulo explora los canales
de reclutamiento que tanto las compañías como los solicitantes de
empleo utilizan con más frecuencia.
Espontáneos
Todo
departamento de recursos humanos recibirá en el curso del tiempo
corres pondencia de personas que desean emplearse y ciertos
individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la
compañía con el mismo fin. En ambos casos la práctica más común
es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de
empleo para determinar sus intereses y habilidades.
Las
solicitudes que se consideran interesantes se mantienen en un
expediente hasta que se presente una vacante o hasta que una
solicitud es tan antigua que pierde su validez. Por lo común el
lapso que se suele conceder a este proceso es de seis meses, después
de lo cual se descartan las solicitudes.
Referencias
de otros empleados
Es
posible que los actuales empleados de la organización refieran a
ciertas perso nas al departamento de recursos humanos. Estas
referencias presentan varias ventajas. En primer lugar, los empleados
especializados en distintas áreas en las
que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas
con similares conoci mientos. Por ejemplo, es muy probable que un
técnico especializado en soldadura avanzada haya asistido a cursos y
frecuentado círculos donde conoció a otros sol dadores con
calificaciones similares. En segundo lugar, los candidatos tendrán a
una persona conocida en la empresa, por lo que es probable que se
identifiquen mucho más con la organización que un espontáneo. En
tercer lugar, las personas a quienes se recomienda tienden a poseer
similares hábitos de trabajo y actitudes hacia la compañía.
Incluso cuando se presentan diferencias considerables, suelen
esforzarse para no dejar en mala posición a la persona que los
recomendó.
Publicidad
Diversos
medios de comunicación masiva permiten dar publicidad a la
necesidad de una empresa de llenar una vacante. Un aviso de
empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a la
compañía y proporciona datos acerca de cómo solicitar el trabajo.
En el caso de personal altamente especializado, la empresa puede colo
car avisos en publicaciones profesionales o en diarios que circulan
en determina das regiones donde abundan personas que poseen los
conocimientos necesarios.
Desafortunadamente
para Pozos Industriales, empresa paraguaya de recien te
creación, la búsqueda de ingenieros nacionales con experiencia en
la in dustria del petróleo no alcanzó resultados positivos y la
empresa optó por buscar ingenieros adecuados en el mercado mexicano
o el mercado venezo lano de trabajo, por lo que dio inicio a una
campaña de inserción de avisos en los diarios que circulan en
Villahermosa (Tabasco, México) y en Maracaibo (Estado Zulia,
Venezuela).
Los
avisos de empleo presentan varias desventajas. En el caso de un
puesto que se considera especialmente deseable, pueden atraer a miles
de solicitantes. En el de puestos que se consideran poco atractivos
es posible que sólo generen un número mínimo de solicitantes; por
ejemplo, es probable que las compañías que tratan de identificar
vendedores de puerta en puerta para colocar aspiradoras o
enciclopedias sólo logren resultados mediocres si recurren a los
medios de comu nicación masiva para obtener solicitantes.
Una
tercera desventaja consiste en que no es posible realizar un aviso
"secre to", para impedir que se difunda información
confidencial de las actividades y planes de la compañía. Esta
desventaja se supera mediante el uso de avisos no identificados, en
los que no se emplea el nombre del empleador potencial y se ins truye
al solicitante para que envíe su solicitud y su currículo
vitae al periódico o publicación, o a una casilla postal. Este
tipo de avisos permite que la vacante siga siendo confidencial, evita
un elevado flujo de llamados telefónicos y no se dáñala imagen de
la empresa ante los candidatos que no resultan aceptados.
Un
aviso que se redacta de manera muy especializada puede tener el
efecto de limitar el número de solicitantes; uno que se redacta en
forma muy general puede generar tantos solicitantes que el proceso de
evaluación será largo y costoso. Una buena norma es redactar los
avisos desde el punto de vista de la empresa, pero también del
solicitante. Como el costo de los avisos depende de su tamaño y
ubicación, la tendencia general es a preferir un estilo directo y
conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:
Las
responsabilidades específicas del empleo (y no un título
desprovisto de sentido para el lector, como "asesor" o
"consejero").
La
manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando
los canales que se espera que utilice y la información inicial que
debe presentar.
Los
requerimientos laborales y académicos que debe poseer para cumplir
la función.
Especialmente
en el caso de avisos enfocados a la captación de recursos huma nos
de nivel profesional, el aviso va a llegar a manos de una persona que
recibió un alto nivel de educación, por lo que el proceso de
redactarlo requiere especial cuida do y precisión. Además de cubrir
el aspecto obvio de utilizar una redacción clara y concisa, el aviso
debe transmitir la imagen y las expectativas de la compañía, deter
minando aspectos como:
La
compañía y el puesto que se ofrece: ¿Son de carácter conservador
o innovativo?
La
empresa: ¿Está en proceso de expansión o de estabilización?
¿Se
trata de una corporación pequeña, intermedia o de gran tamaño?
La
filosofía de la empresa y la dinámica del trabajo diario: ¿Tienden
a la centralización o son relativamente autónomos?
Cuando
se trata de empleos de nivel intermedio o bajo es poco común emplear
medios diferentes a la prensa y las revistas porque recurrir a otros
como la radio o la televisión podría tener el efecto de incrementar
considerablemente el costo del aviso. La ubicación de los avisos
depende también de si el empleador considera que existe un amplio
grupo de personas calificadas que están en busca de empleo o si el
grupo es reducido y muy especializado. Si es más probable que los
solicitantes recurran a determinados conductos profesionales, el
reclutador debe adecuar su búsqueda a este factor.
En
su calidad de asistente de la gerencia de recursos humanos de la
compa ñía pesquera Buques de Humboldt, de Trujillo, Perú,
Juan Ramón Encinas debe identificar personal de varios niveles para
que la empresa proceda a la evaluación de un grupo amplio de
candidatos. Es probable que los ayudan tes, tripulantes y mecánicos
generales que necesita la empresa, razona Juan Ramón, sean lectores
del periódico vespertino Gol, que siempre tiene la mejor
cobertura de deportes populares. El personal de contabilidad y otros
funcio narios administrativos es más probable que prefiera El
Comercio Peruano, pero las secretarias tal vez prefieren Chicas
del Siglo XXI. El
biólogo que ase sorará a la empresa respecto a movimientos de
bancos de cardúmenes y niveles de repoblación de la fauna marina,
con toda probabilidad es un nave gante de Internet y lector de Mundo
Desconocido, revista especializada en temas biológicos. La
labor de Juan Ramón consiste ahora en publicar avisos en los
distintos medios.
Entidades
estatales
Con
frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen
estadísticas e información diversa sobre los niveles de empleo que
se observan en determinados campos y a menudo sus publicaciones y
monografías permiten obtener informa ción esencial de las
condiciones de empleo en determinada región del país.
Agencias
privadas
Estas
compañías funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus
clientes corporativos les comunican periódicamente y los candidatos
que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontáneos. Por lo
general la agencia solicita al candidato que se presente en las
oficinas de la compañía que efectuará la contratación. Las
variantes entre las políticas de las diversas agencias son notables.
Algunas seleccio nan a sus candidatos con el mayor cuidado y sólo
refieren a personas que conside ran sumamente cercanas al candidato
ideal, en tanto que otras optan por enviar un número considerable de
solicitantes a las empresas interesadas para que allá se verifique
el proceso de selección. El profesional de la administración de
recursos humanos debe cerciorarse de las políticas que practica la
entidad si utiliza los ser vicios de una de estas agencias para
auxiliarlo en su labor de reclutamiento de personal.
Compañías
de ubicación de profesionales
Operando
a un nivel más especializado que las agencias, estas compañías
sólo con tratan a personas de determinados campos específicos a
cambio de un pago cubier to por la compañía contratante. Algunas de
estas compañías se especializan en la búsqueda e identificación
de personal ejecutivo, en tanto que otras prefieren el área de
determinados técnicos, expertos y científicos. Con frecuencia estas
compañías llevan a cabo búsquedas activas entre el personal de
otras organizaciones. El teléfo no puede constituir uno de sus
instrumentos primarios de acción.
Las
empresas Vanidad y Arrebol han competido durante años en
el área de la fabricación y comercialización de cosméticos. Ambas
empresas tienen su sede en la ciudad de Guatemala. Vanidad no ha
logrado llenar la importante vacante de "nariz": una
persona de extrema sensibilidad olfatoria, que ade más posee
conocimientos profundos de química y perfumería y que puede
determinar si un producto es satisfactorio o no. Vanidad recurre
a los servi cios de Cazadores de Cabezas, empresa que
determina que en la ciudad hay sólo dos personas más en condiciones
de cubrir la vacante de "nariz", En la actualidad ambos
expertos son empleados de Arrebol. Un agente de Odia
dores de Cabezas se puso en contacto con ambos y logró
persuadir a uno de ellos para que presentara una solicitud de empleo
ante Vanidad. La contrata ción se llevó a cabo 15 días
después y Cazadores de Cabezas cobró su co misión.
Las
prácticas de estas entidades son muy cuestionadas a nivel ético. No
faltan las
acusaciones de que practican la "piratería institucional".
Instituciones
educativas
Las
universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones
académicas constitu yen una buena fuente de candidatos jóvenes, que
con frecuencia tienen expectati vas moderadas en lo tocante a
compensación inicial. Muchos reclutadores llevan sus prácticas y
contactos mucho más allá de colocar un simple aviso en una cartele
ra de la universidad y mantienen pláticas directas con los
catedráticos, los asesores profesionales y los alumnos mismos. A
menudo las universidades consideran que este tipo de relación abre
las puertas a un significativo porcentaje de los graduados de cada
generación.
La
industria fotográfica se caracteriza por una acérrima competencia
por los recursos humanos de mejor nivel. Los recién egresados de
diversas faculta des de ingeniería y química representan un blanco
favorito de las campañas de reclutamiento de diversas compañías.
Elsa León, directora del programa de mercadotecnia y recursos
humanos de la corporación Visual, con sede en Buenos
Aires, Argentina, giró instrucciones a diversas personas clave para
que se mantengan en contacto con las facultades de química, física
e ingeniería mecánica de las universidades locales de mayor
prestigio. Visual puso a dis posición de los estudiantes
varios laboratorios, permite el libre acceso de los interesados a su
biblioteca especializada y todos los años invita a los jóvenes del
último semestre de la carrera a participar en las exposiciones,
muestras industriales y concursos fotográficos que organiza la
empresa. El año pasado se llevó a cabo una "Semana de la
Fotografía Argentina del Siglo XXl" que cau tivó a muchos
jóvenes del área. Pese a que Visual ofrece condiciones
labora les muy similares a las de otras compañías, durante varios
años ha logrado contratar a un grupo comparativamente más selecto
que otras empresas del ramo. ,
Asociaciones
profesionales
Numerosas
asociaciones profesionales tienen entre sus objetivos primordiales la
promoción del pleno empleo entre sus integrantes y en consecuencia
ponen en práctica programas para lograrlo. Con frecuencia el
reclutador se entera de los de talles de estos programas y busca
métodos para aprovecharlos constructivamente. Algunas asociaciones,
por ejemplo, publican una sección de avisos clasificados en sus
revistas y periódicos profesionales. Los afiliados a una entidad
profesional tien den a mantenerse muy activos en su campo por lo que
este canal es idóneo para identificar expertos de alto nivel en
campos especializados.
Organizaciones
gremiales
Numerosos
sindicatos, organizaciones gremiales y otros organismos de solidari
dad obrera mantienen registros actualizados de sus afiliados y en
algunos casos especifican incluso si la persona está disponible o
no. Cuando el reclutador está familiarizado con las normas y
reglamentos sindicales, este canal puede resultar muy
útil para la localización de técnicos, obreros especializados,
carpinteros, tra bajadores de la construcción, etcétera. En algunos
casos, sobre todo cuando se va a proceder a la contratación de más
de una persona del gremio resulta indispensable contar con asesoría
legal.
Operativos
militares
En
muchos países latinoamericanos hay comunidades con vínculos con las
institu ciones militares, de las cuales suele separarse año a año
un grupo considerable de personas capacitadas en diversas áreas
especializadas. Por ejemplo, el reclutador puede encontrar aquí un
grupo importante de oportunidades en áreas como la mecánica de
automóviles, pilotos de aviones ligeros y expertos en soldadura.
Programas
gubernamentales
Las
autoridades de los diversos países latinoamericanos se enfrentan a
la realidad de contar con grupos relativamente numerosos de personas
que experimentan con siderables dificultades para encontrar empleo.
Muchas de estas personas no reci bieron una adecuada educación,
otros perdieron sus trabajos a causa de los programas de reducción
de personal que afectaron a sus compañías y otros más no han
renovado sus conocimientos de manera adecuada.
Los
distintos gobiernos nacionales, y dentro de cada país las
autoridades re gionales, establecen diversos programas de
capacitación. En ocasiones las autori dades se enfrentan a
situaciones de desempleo estructural, que es la situación
que se da en una comunidad en la que existen personas dispuestas a
trabajar y capaces de hacerlo, pero cuya preparación y capacidad no
se ajusta a los empleos disponibles, Por ejemplo, es probable que un
trabajador agrícola no encuentre oportunidades en un laboratorio
electrónico.
Los
departamentos de recursos humanos que tienen demandas de personal no
especializado pueden encontrar que diversos programas gubernamentales
(o tam bién de entidades religiosas o privadas) pueden suministrar a
bajo costo una base confiable de candidatos para desempeñar labores
no profesionales.
Agencias
de empleos temporales
Las
agencias de empleos temporales proporcionan o "prestan"
trabajadores adi cionales a la organización. En el caso de labores
que sólo excepcionalmente se van a llevar a cabo, este tipo de
trabajador puede constituir una excelente alternativa para la
organización. Casi todas las empresas experimentan circunstancias
que pue den justificar el recurso a las agencias de empleos
temporales. Por ejemplo, una etapa de vacaciones, una epidemia de
resfriados o una temporada de ventas nota blemente activa pueden
llevar a la gerencia a recomendar la utilización de trabaja dores
temporales. En ocasiones este tipo de empleado sólo requiere un
corto aviso y sus servicios pueden ser esenciales.
El
reducido equipo del departamento de control de calidad de Jugos
del Paraíso se concentró en una serie de actividades
extraordinarias para la celebración de una importante feria de las
industrias del ramo alimenticio. Para complicar las cosas, se informó
que pasado mañana va a llegar a Acapulco, Guerrero, México, donde
funciona la empresa, un grupo de inversionistas que decidirá sobre
una importante operación; el personal actual determina que no puede
atender al mismo tiempo los aspectos de la feria y las necesi dades
de los visitantes. Flavio Aguirre, gerente del departamento, solicita
al departamento de personal un grupo de seis trabajadores temporales
que se encargarán de los aspectos mecánicos del departamento
durante los próxi mos 10 días, en tanto su personal de planta se
dividirá los urgentes aspectos que debe enfrentar.
Como
es obvio, los trabajadores temporales no tienen un conocimiento ade
cuado de las políticas y procedimientos de la empresa, lo que
constituye una obvia limitación para esta modalidad de
reclutamiento. Sin embargo, un administrador de recursos humanos
creativo en muchos casos encontrará alternativas válidas.
Cuando
Flavio Aguirre logró asegurarse de que los seis trabajadores tempo
rales estarían a tiempo para ayudar en su departamento, su
secretaria le pre guntó cómo iban a supervisar al equipo de recién
llegados ya que estarían entregados
a tareas muy absorbentes. Flavio sonrió al dar su respuesta:
¿Recuerda usted que don Antonio Echeveste, el antiguo gerente del
departamento, es amigo mío? Antonio vive cerca de aquí y accedió
(a cambio de una compensación adecuada, por supuesto) a encargarse
de los trabajadores temporales.
Empleados
bajo contrato a corto plazo
Algunas
agencias de empleos ofrecen la posibilidad de contar con empleados
por periodos inferiores a seis meses de duración. Cuando la
organización no desea efectuar el proceso de reclutar, contratar,
capacitar y evaluar el trabajo de un em pleado de planta, puede optar
(en los países donde la legislación laboral lo permi te) por
"alquilar" los servicios temporales de un grupo de
personas. Con frecuencia las compañías pequeñas consideran que la
compleja gama de actividades que im plica un departamento de
personal, incluso aspectos como la contratación, el pago de nóminas,
etcétera, es excesiva, por lo que resulta preferible recurrir a los
servi cios de una agencia especializada en proporcionar empleados por
lapsos cortos.
Ferias
de trabajo
Una
técnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de
impulsar la participación de la empresa en las ferias o exposiciones
de oportunidades laborales que se organizan en determinadas
comunidades o industrias. El ramo de la indus tria papelera, por
ejemplo, puede considerar la posibilidad de incluir, entre las ca
sillas que instalan las diversas empresas en una exhibición de los
productos y servicios que ofrece y genera la industria, una sección
de oportunidades de em pleo. En muchos casos los posibles
solicitantes serán personas que de alguna ma nera ya están
vinculadas a la industria papelera porque asisten precisamente a
una feria de ese ramo.
Reclutamiento
internacional
El
reclutamiento en países distintos al propio presenta considerables
desafíos. En los países altamente industrializados y desarrollados
el reclutador debe familiari zarse con una serie de posibilidades de
información y orientación que tal vez no existen en los países en
vías de desarrollo. Los países desarrollados y un creciente número
de países en vías de desarrollo suelen contar con excelentes
oficinas de servicios comerciales en sus representaciones
diplomáticas en el extranjero. A me nudo las oficinas de servicios
comerciales ofrecen un excelente punto de partida para las labores de
reclutamiento.
En
contrataciones de personal de alto nivel, de personal ejecutivo o
profesio nal, los reclutadores obtendrán claras ventajas al utilizar
los servicios de una em presa local especializada en ese tipo de
actividad. En numerosos países las posiciones de liderazgo requieren
aceptación social, vínculos formados desde la etapa univer sitaria
y otros elementos que sólo una persona que conozca a fondo la
sociedad local puede determinar.
El
gobierno de Costa Rica ha confiado a don Ricardo Roldan, funcionario
de alto nivel de la actual administración, la delicada tarea de
abrir una oficina que represente en Taipei, capital de Taiwán, a la
industria cafetera costarri cense y que contará con ocho empleados.
Al principio se planteó la posibili dad de que todo el personal
fuera costarricense, pero las diferencias lingüís ticas y
culturales pronto hicieron cambiar de opinión al señor Roldan, que
decidió ofrecer el puesto de gerente administrativo de la oficina a
un ciuda dano de Taiwán. Sin necesidad de trasladarse fuera de San
José, una sola llamada telefónica a la oficina de servicios
comerciales de Taiwán en San José le permitió iniciar una serie de
contactos y pasos del proceso, incluyen do los datos de e-mail,
teléfono y fax de dos excelentes agencias de recursos humanos en
Taipei.
Siempre
que se inicia un proceso de reclutamiento internacional el reclutador
debe esforzarse por obtener el máximo de información disponible
acerca de la trans ferencia internacional para evitar la posibilidad
de que el esfuerzo resulte inútil. Además de la información
general sobre aspectos como la compensación y las ca racterísticas
del puesto, el reclutador puede tener presentes preguntas como las
siguientes, que puede plantearse incluso antes de iniciar el proceso
de evaluación:
¿Quién
tendrá la responsabilidad administrativa y financiera de tramitar
las visas de trabajo necesarias?
¿Recibirá
también una visa de trabajo la esposa (o esposo) del candidato
seleccionado?
¿Quién
tendrá la responsabilidad de los gastos de mudanza?
¿Se
proporcionará ayuda a la familia para encontrar vivienda y escuelas
adecuadas?
¿Cubre
la empresa los gastos de viajar periódicamente para visitar el país
de origen?
SELECCIÓN
DEL PERSONAL
Una
vez que se cuenta con un grupo idóneo de solicitantes obtenido
mediante el reclutamiento, inicia el proceso de selección. Esta fase
implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de
contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar
irritantes tanto para los candidatos, que desean iniciar de
inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
Existen gran des diferencias en lo referente a las posibilidades de
las diversas compañías para poner a prueba las características de
los solicitantes de un puesto determinado. Las prácticas de
idoneidad pueden ir, por ejemplo, desde la simulación de vuelos co
merciales para los aspirantes a piloto de una aerolínea, hasta la
preparación de un comercial para una compañía ficticia en la
selección de personal creativo para una agencia de publicidad.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos
específi cos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser
contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona
solicita un empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar
a uno de los solicitantes.
En
la agitada práctica profesional de la notaría 770, de la ciudad de
Medellín, Colombia, el nivel de presión que los abogados enfrentan
a diario es conside rablemente alto. Cada profesional recibe un
número elevado de llamadas te lefónicas, enfrenta de continuo a una
multitud de solicitantes y personas que están llevando a cabo
diversos trámites, y debe terminar a tiempo los diver sos documentos
legales de la práctica diaria. El doctor Bedoya, notario titular,
exige además que los integrantes de la notaría muestren en todo
momento un impecable trato cortés y amable.
Aunque
los ingresos son altos y la proyección profesional se estima entre
las mejores de la ciudad, el nivel de rotación entre los abogados
recién ingre sados a la notaría es preocupante. Son demasiados los
abogados jóvenes que se marchan al cabo de un corto tiempo en el
puesto.
El
licenciado Antonio Restrepo asesora a la notaría en el manejo de re
cursos humanos. Elaboró una compleja prueba de servicio práctico
que imita las condiciones reales del trabajo que enfrenta un abogado
en la notaría. A un costo comparativamente alto (pero en realidad
razonable dada su trascen dencia) se administra a cada solicitante un
examen que incluye el análisis rápido de siete consultas legales.
Durante
el examen se interrumpe al solicitante de continuo y se requiere que
responda al teléfono un mínimo de tres veces. El licenciado
Restrepo sólo presenta a consideración y aprobación del doctor
Bedoya los expedien tes de los abogados que pasan la prueba con
éxito.
A
menos que los pasos que median entre el principio y el fin del
proceso de selección se comprendan bien y se realicen en forma
adecuada, toda la actividad corre el peligro de ser juzgada, por
candidatos y ejecutivos por igual, como un innecesario trámite de
carácter esencialmente burocrático.
En
muchos departamentos de personal se integran las funciones de recluta
miento y selección en una sola función, que en muchas compañías
pueden recibir el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensio nes se asigna la
función de contratación a un gerente específico. En los más peque
ños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La
función de contratación se relaciona íntimamente con el
departamento de personal y con frecuencia constituye la razón
esencial de su existencia porque el proceso
de selección tiene importancia radical en la administración de
recursos humanos. Cuando la selecciones no se efectúa de una manera
adecuada, el departamento de personal no logra los objetivos de la
actividad de recursos humanos. Asimismo, una selección desafortunada
puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran
potencial o franquear la entrada a alguien con influencia negativa.
Las restantes actividades de personal (expuestas en los capítulos
siguientes de la presente obra) pierden gran parte de su efectividad
cuan do se deben aplicar a empleados seleccionados en forma errónea.
Por tanto, no es exagerado afirmar que la selección del personal
adecuado es esencial en la admi nistración de personal e incluso
para el éxito de la organización.
DESAFÍOS DE
LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Los
departamentos de recursos humanos emplean el proceso de selección
para rea lizar la contratación de nuevo personal. El proceso de
selección se basa en tres elementos esenciales: 1) la información
que brinda el aná lisis del puesto proporciona la descripción de
las tareas, las especificaciones huma nas y los niveles de desempeño
necesarios; 2) los planes de recursos humanos a corto y largo plazos,
que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y
también conducir el proceso de selección en forma lógica y
ordenada, y finalmen te 3) los candidatos que son
esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se
puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la
efectividad del proceso de selección. Si se obtienen informes
confiables de los aná lisis del puesto, si los planes de recursos
humanos son adecuados y la calidad bási ca del grupo de solicitantes
es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en
condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en el proceso
de selección que también deben ser considerados: la oferta limitada
de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y
el marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.
El
proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para
decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el
número de pasos que siguen diversas organizaciones varía,
prácticamente todas las compañías modernas efec túan un proceso
de selección. La función del administrador de recursos humanos
consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que
mejor se ajuste a las necesidades específicas del puesto y a las
necesidades generales de la organiza ción.
SELECCIÓN
INTERNA
Los
desafíos internos generados por la organización misma presentan un
claro di lema: los gerentes de los diversos departamentos casi
siempre desean llenar las vacantes de manera rápida con las personas
más calificadas para ejercer la función. En la mayor parte de los
casos los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante
para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Al mismo
tiempo, es probable que la política interna de la compañía
determine, por ejemplo, que el puesto debe ofrecerse al personal
interno por un mínimo de dos semanas antes de ponerlo en el mercado
externo. La evaluación de los candidatos internos puede demandar
días de labor o incluso semanas.
Una
vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable
que trans curran varias semanas más antes de que ese segundo puesto
pueda ser desempeña do por alguien. Cuando no se detectan candidatos
internos adecuados para el puesto, el proceso externo de
reclutamiento y selección puede añadir semanas o incluso meses al
objetivo de llenar la vacante. No debe ser una sorpresa para nadie
que los gerentes de la compañía empiecen a presionar para que se
tome una decisión.
Tomar
decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el
número de candidatos idóneos. Con independencia de la solución que
el administrador de recursos humanos elija para este dilema
—seleccionar con rapidez y sin personal adecuado o prolongar el
proceso hasta obtener un grupo óptimo de solicitantes es muy
probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a
presiones considerables.
RAZÓN
DE SELECCIÓN
Contar
con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de
selección. Algunos puestos son más difíciles de cubrir que otros,
en particular los que requieren conocimientos especializados. Cuando
un puesto es difícil de ocupar, se trata de un puesto de baja
razón de selección. Cuando resulta sencillo llenarlo, se
define como un puesto de alta razón de selección.
La razón
de selección es la relación que existe entre el número de
candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
Por ejemplo, un puesto de alta razón de selección puede mostrar un
índice de 1:25. Esto indica que por cada 25 solicitantes se contrata
uno. Un puesto de baja razón de selección puede mostrar un índice
de 1:2; de cada dos solicitantes, uno es contratado.
La
razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número
de candidatos contratados
Razón
de la selección = ----------------------------------------------
Número
total de solicitantes
Si
en una organización a menudo se presentan bajas razones de selección
pue de inferirse que el nivel de adecuación al puesto de los
solicitantes y de las perso nas contratadas será bajo.
El
licenciado Santiago Galindo es gerente de personal de la
cadena hotelera, La Brisa, instalada en la Costa Brava
española y compuesta por tres hoteles de mediano tamaño. Calindo
enfrenta el problema de encontrar personal idóneo para la jornada
nocturna en la administración de los hoteles.
Pocos
solicitantes se han presentado a cubrir las vacantes actuales a pe
sar de que la compañía ofrece una prima especial por trabajo
nocturno. En general las labores del administrador nocturno son
repetitivas y relativamente sencillas. La gerencia está sorprendida
por la dificultad para llenar las vacantes.
El
licenciado Galindo enfrenta también dificultades en un área
distinta. En los bares y restaurantes de la cadena el personal diurno
no alcanza a controlar de manera eficiente los vales y recibos que se
generan en el área y existe el justificado temor de que se estén
produciendo importantes fugas de dinero por este concepto.
La
solución que dio el licenciado Galindo al problema sorprendió por
su simplicidad. Enriqueció la descripción del puesto de
administrador nocturno añadiéndole nuevas funciones de verificador
de vales y recibos de los bares y restaurantes. Esta función le
permitió ofrecer un nivel de compensación superior. Muy pronto
contó con un grupo numeroso de solicitantes para el puesto de
administrador nocturno, lo que mejoró también la razón de selec
ción que se había registrado antes.
PARÁMETROS
UNIFORMES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
A
causa del papel central que desempeñan los especialistas de personal
en la deci sión de contratar, la conciencia de la importancia de su
labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ética se
revertirá en su contra es fundamental. Los favo res especiales
concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar
resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto
riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una
contratación realizada mediante un soborno introduce a la
organización a una persona que no sólo no será idónea y se
mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que
también se referirá al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto.
Considerando
su carácter sociable y su afición a la buena mesa, el
licenciado Barroso,
supervisor de contratación de la compañía Tornasol fabricante
de focos y
bombillas eléctricas instaladas en San Juan de Puerto Rico, no vio
dificultad alguna en aceptar una invitación a comer del ingeniero
Ricalde, quien estaba a cargo de la planta. A mitad de la comida
Ricalde dejó entrever la posibilidad de ayudar a Barroso para que
iniciara sus estudios de postrado y a la hora de pagar la cuenta
mencionó como de paso la conveniencia de que Barroso recomendara la
contratación de Eugenia Lara para una vacante de secretaria. A pesar
de contar con mejores opciones, Barroso recomendó la contra tación
de Eugenia Lara y gracias a esa acción pudo empezar sus estudios de
postgrado. Cuando, tres meses después, el jefe de la nueva
secretaria se quejó por su desempeño deficiente, se encomendó a
Barroso tener una en trevista con ella. Asombrados, los compañeros
de Barroso oyeron a Eugenia gritarle: "Usted no tiene ningún
derecho a llamarme la atención mientras esté cursando sus estudios
de postgrado". El gerente del departamento no tardó mucho en
descubrir qué había ocurrido y solicitó a Barroso y a Eugenia su
renuncia al puesto que ocupaban.
El
proceso de selección no es un fin en sí mismo; es un medio para que
la orga nización logre sus objetivos. Como es obvio, la empresa
impondrá determinados límites, como sus presupuestos y las
políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos
elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selec
ción. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se
impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en
que se desempeña, y que contribu yan no solamente al éxito
financiero de la compañía, sino también al bienestar ge neral de
la comunidad.
Las
adversas condiciones económicas en las que con frecuencia han tenido
que desenvolverse llevaron a que la inmensa mayoría de las empresas
latinoamerica nas apliquen normas de selección que se han moldeado
exclusivamente en el inte rés inmediato de las compañías. Postular
ante las diferentes gerencias las necesidades sociales era (hasta
hace muy poco tiempo) la mejor manera de cosechar una sonrisa
sardónica de los directivos.
Por
ejemplo, en la práctica profesional tradicional se suponía de
manera auto mática que una muchacha dotada de visión normal sería
más eficiente para traba jar en un conmutador telefónico que una
muchacha ciega. El hecho de que fuera socialmente deseable emplear a
la ciega se veía con total indiferencia. En realidad, está
comprobado en muchos casos que una persona ciega puede ser tan
eficiente como cualquier otra en las funciones de atención del
conmutador telefónico y (dato revolucionario) ahora se ve con
claridad que las organizaciones privadas enfrentan sus
responsabilidades sociales para continuar existiendo. Volver la es
palda a ese hecho es una forma de autodestrucción. Por eso, es
en el mejor interés de la empresa plantear políticas flexibles,
modernas e inteligentes que incluyan factores dife rentes al lucro a
corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos
en frenta en este campo uno de los retos más significativos de su
actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte
enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.
Entre
los grupos sociales específicos que el administrador
de recursos humanos puede considerar de interés preponderante y
directamente relacionados con el proceso de selección se cuentan las
mujeres, los discapacitados físicos y mentales, los ex-convictos que
se han rehabilitado y ameritan una nueva oportunidad, los jóvenes y
los ancianos, y la gran masa de personas con educación insuficiente
pero con gran deseo de trabajar que en tantos países
latinoamericanos constituyen el núcleo básico de la población
económicamente activa.
En
la reunión anual de ejecutivos de la Cámara de Comercio de la
ciudad de Guayaquil, Ecuador, se hicieron sonadísimos chistes cuando
la política de la licenciada Martina Hernández Olavarría fue
comentada en la mesa a que se sentaban
varios ejecutivos de personal. En general, se atribuyó la "descabe
llada" política de contratación de la licenciada Hernández
Olavarría a su ex trema juventud.
Pese
a las bromas, la tasa de rotación de personal en la empresa para la
que Martina trabaja disminuyó mucho. Esto ocurrió en gran medida
gracias a su contratación de mujeres de edad madura que se sentían
muy agradecidas por la oportunidad de trabajar. Confió labores
esenciales, que requerían gran destreza manual, a un equipo de
personas que reclutó en una escuela para sordomudos y consiguió
incluso un turno especial para los jubilados de un asilo cercano. Al
cabo de un año la proporción de personal no masculino o en
condiciones de salud que no eran óptimas excedía 32% del total,
pero la productividad por empleado superaba el nivel regional en más
de 23%. Los chistes cesaron por completo y varias compañías
locales empezaron a imi tar la política de la licenciada Hernández
Olavarría.
El
concepto global de selección consta de una serie de pasos; en
ocasiones pue de ser muy simple, sobre todo cuando se seleccionan
empleados de la organización para llenar vacantes internas.
Varias
organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los
cuales puede equipararse el capital humano con potencial de
promoción, por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
En muchas organizaciones con siste mas computarizados un programa
especial determina por puntaje cuáles emplea dos reúnen las
características compatibles con el puesto. Los que obtengan más
alta puntuación se consideran los candidatos idóneos. A pesar de
algunas limita ciones, como el hecho de que los programas de
computadora no consideran facto res como el deseo del empleado por
aceptar el puesto, estos sistemas han logrado gran difusión.
Al
operar un sistema de promociones internas, por lo común no es
necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las
referencias. Sin embargo, cuando se considera la selección de
candidatos externos suelen aplicarse los pasos que des criben a
continuación.
PASOS
DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PRIMER
PASO: RECEPCIÓN
PRELIMINAR
El
proceso de selección se realiza en dos sentidos: por una parte, la
organización elige a sus empleados; por la otra, los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con
una cita entre el candidato y la oficina de per sonal o con la
petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formar
se una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos
candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
de manera adecuada desde el principio.
Es
frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que
decidan pedir personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable
conceder a estas personas una entrevista preliminar que se considera
una cortesía y un gesto adecuado de relaciones públicas. Durante
esta entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de obtener
información acerca del candidato, así como una evaluación
preliminar e informal. A continuación el candidato entrega una
solicitud formal de trabajo (que se le proporciona durante la
entrevista preliminar). Los siguientes pasos de selec ción consisten
en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la soli
citud, así como de los recabados durante la entrevista.
SEGUNDO
PASO: ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
Las pruebas
de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de
estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Por
ejemplo, es común someter a un aspirante a un puesto de contador a
un examen de aptitud y rapidez matemática y a un aspirante a
conducir un vehículo pesado se le pone ante el volante de un
automotor de la compañía en un día de tránsito denso. Es evidente
que la aptitud matemática de un conductor de vehículos pesados o la
rapidez de los reflejos de un contador en muy pocas ocasiones tendrán
genuina relevancia para el puesto de cada uno.
Los
puestos de nivel gerencial a menudo son demasiado complejos y en
estos casos es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando
se emplean exámenes psicológicos para estos niveles por lo general
se pretende evaluar las respuestas del individuo ante las condiciones
reales de trabajo. En estos casos el candidato desempeña varias
funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna (en forma
individual) una puntuación determinada a cada función. Se computan
los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una
puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento
resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas
circunstancias.
Validación
de exámenes
La
administración de pruebas psicológicas se hizo común a partir de
la Primera Guerra Mundial. Desde entonces este tipo de pruebas se
popularizó para determi nar la capacidad básica del individuo
respecto a muchas actividades, pero en mu chas ocasiones se
consideraba que estas pruebas describían la capacidad del individuo
aunque no se contaba con suficientes garantías de que la prueba
fuese válida.
La validez de una prueba de inteligencia significa que las
puntuaciones ob tenidas mantienen una relación importante con el
desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más
alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más
efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la
puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida
y por tanto no debe emplearse para fines de selección.
